西尾泰和のブログ

自分は社長には向いていないと思うので社長になる予定はないのだけど、 タイトルに惹かれてどんなことが書いてあるのかぱらぱら見てみたら面白そうだったので買った。 僕は研究開発職なので経営も営業も向いていないのだけども、 人間誰しも自分を経営したり自分を営業したりしないといけないからね。 向いていなくても学ぶ必要はある。

自らゴールドラッシュに飛び込む人。 ゴールドラッシュで、真っ先に乗り込んだ人は金を採取できた。 先行者利益。 しかし金が出た情報を聞きつけてぞろぞろ集まってきた人たちは、 激しい競争に巻き込まれることになった。 「このビジネスが儲かるらしい」なんて噂で聞いてから初めてもダメ。

一方ゴールドラッシュで金を掘らずに成功した人がいる。 ブラナン。町中のツルハシを買い占めて独占状態を作り出した。

状況に自分が巻き込まれるのではなく、 一歩引いて俯瞰することが重要。 競合を避ける。 大局観。次にどうなるのかを予想。 ブームを見たら「誰がツルハシを売っているんだ？」と考える。

インターネットブームの時代 「インターネットで販促して儲けよう」と集まった人に 「ホームページ」を作って売って成功したのが堀江貴文。 その後「ホームページ制作」が儲かることに気づいて参入が増え、 競争が始まった。その時代のブラナンは 「ホームページ制作を教える学校」

「選択と集中」入り口を狭くした方が行列ができる。 顧客を「選択と集中」するのではない。

会社は投資物件である。 社長の自分が働けなくなっても同等の能力の他人に差し替えれば機能するような 疎結合の設計にすべき。

消費者に価値を提供して対価を得る表の顔と、 投資家から出資を受けて配当を渡す裏の顔。 投資物件としての利回りを意識すべき。

ニーズが高い商品が売れると思っている人。 大企業が何千倍の資本力で参入してくるのでダメ。 市場の調査と開拓だけあなたがやって、後は大企業の広告力に負けて顧客を根こそぎ持って行かれるだけ。 自分だけが独占的に売れるか、参入されても戦えるだけのアドバンテージ(原料が安く手にはいるとか)が なければ無理。

99%の人にウケるサービスではなく、1%の人が熱狂するサービスを探す。 それでもやはり後から参入してくる会社が出ることを想定して防御を固めるべき。 「俺が思いついたのに真似しやがって」なんて言う人は社長失格。

都合が悪くなったときに人のせいにする人は社長に向いていない。 好景気が続くはずがないことは予想できるのに、 不況が来たときのことを考えて備えておかなかったのは自分。 うまく行かないのを景気のせいにしてはいけない。

いいわけを口にしたら、対処法を考える。 防ぐ方法はなかったか。今からでもなんとかできないか。

お金は後でもらう方が多くもらえる。 あわてるなんとかはもらいが少ない。 熟した顧客を探して摘み取るのではなく、 まだ苗の顧客に水やりをして育てる。 飛び込み営業で摘み取るのではなく、 「今すぐには注文しないけど、将来それが必要になるかも」 という人を育てる。 見込み客は今の客の10倍いる。

メインの商品の収益率が悪い場合、 副業で収益を上げられないか。 検索エンジンで検索に対して従量で課金したり、 年間契約いくらで課金したりしてもビジネスとして成功しない。 無償で高機能な検索エンジンを提供することでそれ自身は赤字だけども、 広告というサイドメニューで収益を上げる。 例えば河川の水質調査が本業だとして、 必然的にいろいろな川に行くわけなので、 それを生かして別の方法で収益を上げられないか考える。 例えば川の写真を撮影してダウンロード販売してみたらどうだろう、など。 川の写真販売を単体で仕事にすると出張費がペイしないけども、 他の仕事と抱き合わせだからコストが低い。 「低コストで仕入れられるアドバンテージ」の変形バージョン。 競合他社も参入しにくい。 こういうポイントに気づける人が社長に向いている人。

じっくり契約内容を確認するのを待てない相手とは取引しない方がいい。 軽微な決断は即決で、重要な決断は時間を掛けて。 重要な取引には時間を掛けるのが当たり前であって、 それを急かしてくるなら何か裏がある。

裁判に発展するような紛争は、 金銭的な損得よりも感情のこじれから来るケースが多い。 明確に契約しておくことで「損したけど、そういう約束だから仕方ないか」となる。 契約に敏感になり、トラブルを未然に防ぐ意識が重要。

人を信じやすい人は向いていない。 自分の経験が少ないときには親切な振りをして近づいてくる。 本当によいパートナーの可能性もあるので慎重にリサーチ。 信頼できる別の人に相談。

経営とは、 100円を500円に換えること。 貸借参照表だけでは経営の良さは読み取れない。

不用意に思いつきのアイデアを口にしない。 従業員は社長のアイデアを否定しにくい。 「AよりBの方がいいのでは」と社長が言えば 「Aの方がいいです」とは言えない。 言ってAで行くことになった場合、 言いだした自分に大きな責任がかかるから。 従業員は基本的にリスクや責任を嫌う。

もしBというアイデアを思いついたなら、 否定しやすいように聞かないといけない。 例えば「AとBはどう違うの？」 「AとBはどっちがいい？」 「Bがダメな理由って何？」

一人ではたいしたことができないのだから、 多くの人の知識を引き出す言動を心がけなければいけない。 拙速に自分の知識を出しては結果として他の知識がでる可能性を摘み取ることになる。

自分一人で考えても答えは出ない。 みんなで議論をしても答えはわからない。 答えは市場に聞くしかない。

他業種から学んだことを自分のビジネスに導入することでブレイクスルーを起こす。 クロスポリネーション。

バッテリー残量が 「残り1時間」のまま「3%」って表示に。 どっちだよ。

他業種のアイデアを自分のビジネスに導入するには、 表層的な理解では無理。 抽象化して業種への依存性を取り除く必要がある。

自社の魅力を言葉で伝える能力。

社員を主役に。 おいしい部分(顧客からほめられるなど)を社員に。 セルフエスティームの向上。 会社は社長のためにあるわけではない。 社長が主演を張っている間は会社としては未熟。 個人事業と変わりない。 自分一人の労働力、知識、寿命に限界があることを理解する。 自分しかできないテクニックで100%のできの商品を作り出すのではなく、 他の人でもそれなりのできの商品を作り出すことができるようなシナリオを書く。 「自分と同じ水準のクオリティでないと許せない」 という職人気質は社長業とは相反する。 多少質が落ちても他の社員が再現できるように設計する必要がある。 社長はビジネスモデルの中に自分を含めてはいけない。

本当に成功する人は周囲の人々を成功させる。 利害関係者がみんな得をするようなシステムでなければ早晩破綻する。

ビジネスを始める時点では差別化が重要で、 社長のスタンドプレーも重要だが、 そのままでは個人事業である。 会社として運営して行くには標準化が必要。 標準化は差別化の逆。 社長が作り出した「その人ならではの他社にない特徴」を捨てなければいけない。 社員ならば誰でもそれを再現できるようにしなければいけない。

ただし単純に逆にしても意味がない。 単純に差別化ポイントを取り除いてしまえば、競合他社に対するアドバンテージがなくなる。 別のところで差別化しつつ、標準化を進める必要がある。

忙しいと未来のための投資に時間を割きづらくなるが、 目先の作業より未来への投資の方が重要。 未来のために投資する時間は予定表に先に入れてしまう。

というわけで次の本は Amazon.co.jp： そろそろ本気で継続力をモノにする!: 本: 大橋 悦夫 にする。来週中にレバレッジメモ作って公開する。

Amazon.co.jp： 図解 あの人はいつ勉強しているのか―「一流の勉強法」を、学べ。: 本: アークコミュニケーションズ も興味がある。

Amazon.co.jp： レバレッジ・シンキング 無限大の成果を生み出す4つの自己投資術: 本: 本田直之も。

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